Bruno Portellano tiene un lema: “No me conoces, pero me tienes cada mañana en tus manos”. No exagera. El grupo francés Verescence, con presencia también en Estados Unidos y Corea del Sur, fabrica 600 millones de frascos de perfume para las principales marcas de lujo del mundo. El director general de Verescence en España tiene 54 años, está casado y tiene dos hijos de 20 y 12 años. Francés de origen gallego, tiene sus raíces en Orense, donde es fácil encontrarle si no está en la fábrica de La Granja. Allí pasa “el 90% del tiempo”. Llegó a Segovia hace siete años y se enamoró del vidrio huyendo del frenético ritmo de la industria automovilista y aquí ha asumido el reto de hacer crecer la que ya es la empresa de la provincia con más empleados. La falta de energía o de mano de obra especializada y vivienda no se lo ponen fácil, pero la calidad de los productos que salen del Real Sitio es un valor seguro que llega a todo el mundo con sello propio.
-Llegó a La Granja poco antes de la pandemia de covid-19, la circunstancias no se lo pusieron fácil.
-No. Después de pasar por Baleo y estar 20 años en el grupo Faurecia trabajando en Francia, México, la India o Italia, tuve la oportunidad de salir de un sector tan competitivo como es el de la automoción para entrar en el del vidrio, que yo pensaba que sería más tranquilo, pero me equivoqué.
-¿Cómo competitivo es el sector del automóvil?
-En los últimos años yo gestionaba ocho fábricas entre Portugal, España y Marruecos donde trabajaban 2.500 personas a un ritmo frenético. Al llegar a La Granja me enamoré de la fábrica, de su historia, de su potencial. El pueblo está realmente unido a la fábrica desde hace generaciones, y eso la hace única. Además, ver caer la gota de vidrio fundido en los moldes y transformarse en un envase de perfume, es arte, un arte del que me enamoré.
“Al llegar a La Granja me enamoré de la fábrica, de su historia, de su potencial. El pueblo está realmente unido a ella desde hace generaciones y eso la hace única”
-¿Pero antes de enamorarse tuvo que lidiar con una pandemia mundial?
-Fue todo un reto. Mi experiencia en la automoción sirvió para reducir costes en un momento difícil; y aunque fue complicado, salimos adelante fortalecidos. También fue un reto el aumento del coste de la energía en 2022, tras la invasión de Ucrania por Rusia. Somos una empresa electrointensiva en la que los hornos trabajan 24 horas al día, y aunque el 80% de la energía la pagábamos a precio fijo, pagar el otro 20% a precio de mercado nos costó muchísimo. Estábamos en un momento delicado a nivel económico y hubo que reducir y controlar los costes; con mucho sufrimiento, lo conseguimos.
Por otra parte, tuvo un impacto positivo para nosotros. Ucrania dejó de fabricar aisladores y Rusia no podía vender los suyos en Europa, por lo que tuvimos un incremento muy fuerte en la demanda de aisladores. Nuevos clientes que han visto que nuestros productos son algo más caros pero de mayor calidad.
Lo cierto es que desde que llegué, a finales de 2019, hemos crecido muchísimo. En 2019, facturamos 85 millones de euros y ahora estamos en unos 140. Además, en seis años hemos creado 150 puestos de trabajo y ahora tenemos una plantilla de más de 550 personas y nos hemos convertido en un pilar importante en la provincia de Segovia en temas de empleo y crecimiento.
-¿Cómo se ha adaptado al ritmo de vida y de trabajo en La Granja después de haber trabajado en tantos sitios distintos?
-Es totalmente distinto. Yo soy una persona de terreno, me gusta la fábrica. Paso el 80 o el 90% de mi tiempo en ella, cerca de todo mi equipo para aportar y para ayudar en lo que pueda a mejorar la actividad y la competitividad, porque al final nosotros necesitamos mejorar la competitividad para poder crecer. Soy una persona de mucha cercanía con mi gente, me gusta el olor de la fábrica e intento pasar mucho tiempo en ella, pero también hay que estar con los clientes.
-Sus dos líneas de producción, la de envases para perfumes y cosméticos de lujo y la de aisladores eléctricos, son mundos muy distintos a nivel producción y clientes, ¿cómo se organizan?
-Aunque somo líderes mundiales en los dos mundos, el sector de las infraestructuras está creciendo muchísimo y nosotros con él. El 98% de nuestras ventas de aisladores son exportaciones, vendemos en 120 países. Nuestros mayores mercados son Arabia Saudí, Estados Unidos, Canadá y Australia; en Asia llegamos a países como Malasia, Tailandia o Vietnam. Mi experiencia en la automoción me permite entender mejor las distintas culturas y las necesidades de cada país, y aunque no suelo viajar tanto como antes, lo hago para apoyar a mis equipos comerciales a desarrollar el negocio.
La semana pasada, por ejemplo, estuvimos en Chicago, en una de las mayores ferias sobre electricidad de Estados Unidos. Es una oportunidad para ver a nuestros clientes de allí y tener reuniones con potenciales clientes. Estando sobre el terreno es más fácil entender los mercados o revisar las perspectivas, entender un mercado que está por desarrollar.
“La Granja tiene el ADN del vidrio, vive de la fábrica y la fábrica vive gracias a La Granja. Esa armonía se transmite a la calidad del producto que trabajamos”
-Además del vidrio, ¿qué tienen en común los botes de perfume y los aisladores eléctricos?
-Son totalmente distintos. Los envases de perfume son arte. Para ellos necesitamos un vidrio transparente que después decoramos, pintamos, lacamos o serigrafiamos. Trabajamos con marcas de lujo, con sus departamentos de marketing, para conseguir un producto atractivo. Los aisladores son tecnología. Trabajamos con las administraciones, con sus ingenieros y departamentos de mantenimiento, para conseguir un vidrio templado con una determinada resistencia mecánica y especificaciones técnicas.
-¿Cómo se reparte la producción?
-Ahora mismo estamos en un 60% perfumería y 40% aisladores, pero los aisladores están creciendo muy rápido.
-¿Qué aporta la fábrica de La Granja al grupo Verescence?
-Historia y calidad. La fábrica empezó a trabajar en 1907 y nosotros estamos aquí desde 1957, el próximo año vamos a celebrara el 70 aniversario. La Granja tiene la fabricación de vidrio en su ADN, es un municipio de 5.000 habitantes y con nosotros trabajan 700, entre los de plantilla y los externos. Hay una comunión que pasa de padre a hijo. Se puede decir que La Granja vive de la fábrica y la fábrica vive gracias a La Granja. Esa armonía se transmite a la calidad del producto que trabajamos. No me da miedo decir que, a nivel calidad de producto y de servicio, nuestra empresa es una de las mejores del mundo.
-¿Qué inconvenientes tiene trabajar en una localidad tan pequeña y atender un mercado mundial?
-El principal, como en todas las zonas rurales, es la falta de energía. Nos limita el crecimiento. Ahora mismo estamos inmersos en un plan de descarbonización para reducir las emisiones, tenemos un plan de inversiones tremendo para poder cambiar toda la tecnología de gas a electricidad. En los próximos años, vamos a duplicar o triplicar nuestra demanda eléctrica y hoy no tengo ninguna garantía de tener asegurado es suministro por falta de una estrategia de Red Eléctrica o de un plan de infraestructuras del Gobierno central.
Queremos electrificar los hornos para 2031 o 2032 y en los próximos meses tengo que elegir con qué tecnología vamos a hacerlo, es una inversión de entre 85 y 100 millones de euros para la que no tenemos garantizada la energía.
También nos preocupa cómo retener el talento. Llevamos años colaborando con centros de FP de la región, con la Universidad de Valladolid, con la IE University de Segovia o con universidades de Madrid para que conozcan todo el potencial que tenemos aquí, tanto en producción como en innovación o desarrollo. Necesitamos nuevos talentos para las nuevas tecnologías porque estamos creando puestos de trabajo que pueden ser muy atractivos.
Estar en una zona rural donde la vivienda es escasa y cara también es un problema. Necesitamos casas para ser atractivos para los jóvenes.
Cada año, formamos a 15 jóvenes en nuestras instalaciones en un plan dual para que se queden a trabajar con nosotros de una forma natural. Vamos a las ferias de empleo para que nos conozcan porque en seis años hemos creado 150 empleos y necesitamos crecer más. Para eso ser atractivos es importante. Necesitamos vivienda e infraestructuras. Nosotros ofrecemos salarios un poco más altos que en otros lugares, pero a los jóvenes les cuesta encontrar alojamiento. Y eso ya es competencia de las administraciones.
“Estar ubicados en una zona rural donde la vivienda es escasa y cara también es un problema. Necesitamos casas para ser atractivos para los jóvenes”
-¿ El Plan Territorial de desarrollo puede dar respuesta a alguno de esos problemas?
-Nosotros apostamos mucho por este plan. Por lo menos hay iniciativa y eso siempre es positivo. El polígono de Bernuy de Porreros va a ser una oportunidad para muchas empresas porque allí sí habrá energía suficiente. Además, hay un plan de vivienda alrededor que también nos da esperanza.
Pero para nosotros, lo más importante es la posibilidad de tener un puerto seco en Segovia. El 98% de nuestros aisladores se exportan a través del puerto de Valencia. Los tenemos que llevar hasta Madrid en camión y de allí a Valencia en tren. Con el puerto seco en Segovia nos ahorraríamos el coste del viaje a Madrid. Ahora, movemos entre 500 y 600 contenedores al año; en 2030 pretendemos llegar a los 1.000. El ahorro sería enorme y supondría un pilar muy importante para nuestro crecimiento.
Está claro que el puerto no estará listo mañana, pero hay una voluntad y todos estamos empujando en las misma dirección. Eso es importante. Madrid está colapsado a nivel industrial y tenemos que aprovechar esa oportunidad para desarrollar nuestro tejido industrial.
-¿La falta de tejido industrial es un lastre para una empresa del tamaño de Verescence?
-Nosotros contamos muchísimo con el tejido local. El 97% de mis compras son a empresas locales, mi crecimiento pasa por el crecimiento de ellas. Por eso el Plan Territorial de Fomento es clave, para nosotros, pero también para las pymes, para que todos crezcamos juntos.
Durante el covid, por ejemplo, nosotros no paramos nuestra actividad porque nos apoyamos en el tejido industrial local. Éramos una industria prioritaria que tenía una obligación de servicio, y con las comunicaciones cerradas con China fueron las empresas locales las que respondieron.
-¿Qué más le piden a las administraciones?
-Que bajen los impuestos. La competitividad a nivel global es enorme, estamos atravesando un largo periodo inflacionista y sufriendo un incremento de costes brutal. Todo junto mina nuestra competitividad. Nos tienen que ayudar a mejorar la productividad para compensar todo eso porque estamos compitiendo con Europa del Este, con China y no podemos permitirnos incrementar los precios porque perderíamos clientes. La competitividad pasa por la productividad y pasa por reducir unos impuestos que nos están ahogando y no ayudando.
