Economista y escritor, Fernando Trías de Bes es especialista en los aspectos que aborda el Congreso de Empresa y Finanzas, organizado por la Fundación Caja Rural de Segovia. Reparte sus conocimientos y consejos entre Economía, Empresa y, sobre todo, las personas que gestionan equipos y que por ende, hacen posible, el éxito empresarial.
—La enseñanza clásica insistía en lo de ‘actuar con sentido común’. Usted enseña a ‘desafiar el sentido común’. ¿En qué quedamos?
—Son dos tipos de actuación que se pueden y deben utilizar en dos circunstancias distintas. Cuando quieres innovar y ser disruptivo, tienes que retar el sentido común. Lo que no puedes ser es disruptivo todos los días. El desafío del sentido común o la disrupción es para acciones o momentos puntuales, para desbancar a un competidor y dar un paso adelante fuerte en tu mercado y ya una vez realizas ese movimiento ya tienes que ir actuando con sentido común. Es como aquellas jugadas del futbol o baloncesto donde realizas una acción muy espectacular y creativa pero, luego, a partir de la misma, se aplica la ortodoxia. No se puede estar permanentemente realizando acciones arriesgadas. Dicho esto, hoy día, son tantos los cambios y los sucesos imprevistos que casi diría que desafiar el sentido común y actuar con él empiezan a ser la misma cosa, porque suceden tantos eventos tan frecuentemente y de forma tan imprevista que tenemos que estar inventándonos con mucha frecuencia y actuando más allá de la lógica diaria.
—Con que consideraciones hay que desafiar el sentido común sin llegar a ser insensatos?. O dicho de otro modo, ¿entre ser insensato y audaz, dónde establecemos los límites?
—La audacia no está reñida con la insensatez. Es decir, al final la audacia es la capacidad de arriesgar. La pregunta está planteada en lo que tiene que ser efectivamente la competencia profesional: aquellas personas que saben arriesgar –porque quien poco arriesga poco consigue-. Si todas tus decisiones y acciones son previsibles, lo más probable es que con la competencia que hay sea bastante fácil tumbarte. Entonces, se trata de ser audaz pero saber encontrar el punto de riesgo y saber que en ese punto el riesgo es asumible. No hay una respuesta universal; es una cualidad y capacidad que tienen algunas personas. Hay una parte de intuición; se consigue también midiendo los riesgos, calculando escenarios. Es una mezcla entre intuición y cálculo pero los riesgos hay que medirlos evidentemente.
—Qué es lo que hace singulares a las personas?
—El desarrollo y la aplicación de sus puntos fuertes. Es así de sencillo, y de complejo, por otra parte. Todos tenemos aspectos en los que somos buenos y destacamos; ya sea por trabajo o por talento natural, todos contamos con algo en lo que tenemos tino. Y lo que hace singular a las personas es desarrollar eso en su campo de trabajo, escogiendo su profesión en función del desarrollo de esas capacidades, para que se aprovechen sus puntos fuertes, sus talentos. La singularidad es la capacidad de llevar tus talentos a los campos profesionales donde brilla. Y esto es esencial. Por eso es tan importante escoger trabajos y profesiones donde de una forma está presente en lo que somos mejores. Por eso a nuestros hijos debemos recomendarles: No escojas solo la profesión y el trabajo que te vaya a dar más dinero, sino el que disfrutas, porque normalmente en lo que eres bueno y disfrutas, será en lo que puedas ganar un sueldo.
—Qué cualidades de las personas aportan valor a las organizaciones?. Por dónde empezamos a describir a la gente brillante y necesaria?
—Hoy se necesita mucha flexibilidad, mucha rapidez y mucha disposición a aprender y reaprender continuamente. La globalización está en pañales. Si hacemos un símil con la edad de las personas, podría decirse que está en la infancia. Es muy reciente y falta ver lo que tiene por traer y llegará un momento en que todos los vericuetos y el ecosistema de un mundo global se acabarán estabilizando pero, hoy por hoy, no lo está. Hoy por hoy estamos como los colonos que iban a tierras lejanas, levantaban ciudades enteras y lo hacían aprendiendo de cero y descubrían tantas cosas de lugares desconocidos. Pues estamos en un lugar donde nunca habíamos estado, que es el principio de la globalización. En un entorno así necesitamos personas muy abiertas, muy predispuestas, muy resilientes y muy dispuestas a adaptarse.
—Esfuerzo, singularidad y creatividad son tres conceptos y adjetivos que guían la audacia en el camino laboral. Eso forma parte de su tesis. Pero…. ¿Cómo se equilibran?
—La creatividad es un grandísimo esfuerzo. Nos da la sensación de que la creatividad es un chispazo lleno de ideas que a alguien se le ocurren …como si fuera una persona rebelde o espontánea. Ese es un tipo de creatividad, espontánea, que no abunda en el mundo empresarial y profesional. Puede existir pero hay que trabajarla muchísimo. La creatividad tal y como la entiendo y he tratado de desarrollarla en mis artículos y libros, es un esfuerzo enorme y mayor al de aplicar sencillamente la lógica y el razonamiento más cartesiano. La creatividad supone probar muchas opciones, supone también analizar caminos que ya se han pisado para no volverlos a pisar. Supone analizar errores de otros y no cometerlos. Analizar hipótesis y conectarlas. Es un esfuerzo enorme. Cuando quiero descansar me pongo con tareas mecánicas porque cuando estoy en tareas que llamamos creativas cada dos horas o haces un parón o acabas agotado, no aguantas más. Requiere mucha energía y esfuerzo.
—Existe la idea de que los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) de las empresas, cuanto mayor tamaño tienen, menos eficacia prestan a los valores clásicos de cercanía y trato personal. Es decir, cuanto más difícil es hablar con el superior, menos quejas se formulan. ¿Esto es premeditado?
—Es premeditado, porque ese organigrama es necesario. Hay empresas que han tratado de aplicar organigramas más planos y desestructurados y son más agiles, porque hay más espacio para la personas, pero también el superior tiene muchos puntos de contacto y se colapsa. En los canales de comunicación entre las personas de una organización, si están bien definidos, la jerarquía no tiene que ser un impedimento. El problema no es tanto el organigrama como que, a veces, los canales de comunicación no están bien dimensionados, no funcionan, o no se les atiende. Esto sería como decir en un país donde hay millones de personas habrá menos comunicación que en un pueblo más pequeño…. probablemente todos se conocerán en un pueblo de 20 o 30 personas pero es también más fácil que no tengan recursos para tener un buen sistema de comunicación con los demás de fuera. Lo que hace que en una organización haya comunicación o no, no es la dimensión sino cómo se usan los canales, cómo se establecen y cómo se les atiende.
—Y… hablando de la singularidad de las personas. ¿Qué cualidades de las personas son más permeables para contagiar con eficacia al conjunto de valores de una empresa?
—La alegría, el buen humor y la motivación. Esto es lo que más permea. Lo mismo en el sentido contrario: La mala uva, el pesimismo también se contagian a una velocidad enorme. La ilusión es algo que funciona muy bien. Las personas positivas, alegres, acaban contagiando esto a la organización. Por eso es muy importante tener organizaciones sanas en este sentido.
—‘Dejar hacer’ dentro de un equipo, ¿sería necesario que existiera en mayor proporción?. qué piensa al respecto?
—Me encanta la pregunta que puedo resumir en una frase que me gusta: Se delega todo menos la supervisión. Hay que delegar. Los jefes que no saben delegar generan una parálisis y un desánimo y cansancio tremendos en los equipos y todo ello pervierte las sensaciones. Hay que dejar hacer, por supuesto. Las personas son inteligentes y lo único que hay que hacer es delimitar, marcar los límites en los cuales se pueden mover las personas; lo cual no significa bloquear su creatividad sino enmarcarles su campo de actuación, dejando claro en qué puntos van a ser supervisados y, en el resto, dar libertad y confiar en las personas.
